英特爾：為產業融合而重組

　　英特爾在2005年1月17日重組的4年之后，于2009年9月14日再次對其組織架構大刀闊斧地進行了重組。

　　坊間著實對此熱議了一陣。從這些文章的標題看，有就事論事說主要產品部門整合到英特爾架構事業部的，也有說重組是為了給CEO歐德寧騰出時間專注企業戰略的，還有說是因為中國讀者熟悉的基辛格離職去了EMC的，而筆者發現最多而又最離譜的文章標題是《英特爾重組 為物色CEO接班人做準備》。

　　西方現代管理制度強調的是因事用人，而因人設事最為忌諱。事實上，英特爾自創始以來，從諾伊斯到摩爾再到貝瑞特直到現在的歐德寧，CEO的權杖已經交換過3次，但歷史上并沒有英特爾為了物色接班人而重組的記載。因此，筆者認為，英特爾為物色接班人而重組的觀點應該是“標題黨”所為。

　　對于一個擁有41年歷史的行業領先企業來說，在4年多的時間內兩次對組織架構做出重大重組是十分罕見的。如果僅僅著眼于英特爾內部，恐怕很難找到答案。

　　在把目光放到企業外部之前，回顧一下英特爾歷史上的幾次重大選擇很有必要。

　　企業重組：應對戰略轉折點之策

　　知道第一個微處理器是英特爾研發的人很多，但知道第一個雙極型RAM(隨機存儲器)、第一個靜態RAM和第一個DRAM是哪家公司研發的人可能就不多了。

　　答案都是英特爾，而且這三項重要的發明都在CPU發明之前研發出來。事實上，存儲器業務是英特爾早期的主營業務，而處理器業務反倒是副業。盡管那時蘋果的AppleⅡ電腦風靡于市，IBM PC也早已初露鋒芒，個人電腦市場已經顯現出巨大的市場潛力，但有什么理由能讓英特爾放棄帶來滾滾現金的存儲器業務呢?

　　直到1984年，日本半導體企業為了爭奪存儲器市場而低價傾銷，做工精良和低于成本價格的日貨一下子把英特爾逼到了虧損絕境。1985年，在連續數個季度虧損下，英特爾終于壯士斷腕，做出了放棄存儲器業務、專注處理器業務的重大決定。到1992年，英特爾從一個瀕臨破產的企業一躍成為全球最大的半導體企業。

　　這是英特爾歷史上第一個戰略轉折點。格魯夫認為，在企業發展過程中總會遇到若干關鍵點，抓住了這一戰略轉折點，企業發展就會10倍速地上升，否則，將會飛速下降。

　　到了1997年，英特爾花7億美元從DEC手中買下嵌入式處理器StrongARM，1999年又以大約16億美元的現金收購了數字信號處理器廠商——DSP通信公司，英特爾開始在通信領域布局。2004年春季的IDF(英特爾開發商大會)上，英特爾提出擴展摩爾定律，試圖將PC市場的成功復制到通信市場。此舉標志著英特爾開始大舉進攻移動終端領域。

　　由于沿用傳統的手機技術架構，作為后來者的英特爾在手機市場沒有討到任何便宜。

　　在這關鍵的戰略轉折點上，英特爾于2005年1月對組織架構進行了重大重組，按照市場細分為數字企業、數字醫療、數字家庭、移動、渠道產品(后撤銷)等5大平臺事業部以及軟件與方案(后更名為軟件與服務)事業部。之后，投資超過100多億美元的通信業務被忍痛“甩賣”。

　　經過這次陣痛，英特爾不僅迅速地奪回并行計算的優勢，而且在其軟件與服務部門的協同下，這種比較優勢日益顯著。

　　不難看出，產業和市場的發展與變化才是英特爾戰略抉擇的主要因素。