華為CEO任正非最新講話：要讓桃子樹上結出西瓜

　　日前，華為總裁任正非在在四季度區域總裁會議上表示，華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評;第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的;第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。

　　在任正非看來，這三點要素華為是有可能實現的。在未來三五年變革過程中，華為要堅定不移地基于“面對客戶，創造價值”，不斷簡化管理、優化流程，那華為有可能在這三個要素的基礎上，獲得更大的成功。在調整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設，要引領這個隊伍前進，未來就很有希望!

　　任正非在講話中還談到了：區域與BG之間的關系，項目指揮權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰;片聯主要推動干部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍;要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，千軍萬馬上戰場;艱苦地區出英雄，讓英雄走向將軍之路;為了多產糧食和增加土地肥力，要合理提拔、使用干部;最后要聚焦主航道，非主航道業務首先要盈利，敢于放棄一些虧損項目，搶占戰略機會點。

　　以下為講話全文：

　　華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評;第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什么叫規則?就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界;第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。

　　這三點要素我們公司是有可能實現的。在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基于“面對客戶，創造價值”，不斷簡化管理、優化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎上，獲得更大的成功。在調整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設，要引領這個隊伍前進，未來就很有希望!

　　一、“班長的戰爭”是指揮權和項目決策權下移，項目指揮權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。

　　胡總說的“班長的戰爭”是指權力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么，指揮權和項目決策權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。BG的目標是做大銷售額，區域的目標是產生合理利潤。區域未來5-10年從現在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。

　　二、片聯主要推動干部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍。

　　第一，干部循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。

　　比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能“上航母當艦長”的人進行循環流動;其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。

　　干部循環流動是一個必然規律，其實對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養，內部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內部優秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎?這種做法很笨。

　　第二，各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。

　　循環流動的人員到了新部門，要努力學習去適應工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當然，在干部循環流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要盡快退到戰略預備隊去重新尋找作戰機會，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰略預備隊還搶著要呢。

　　(李杰：前段時間片聯也在反思，前幾年為了不斷激活組織、激活干部和員工，我們出了一些政策，試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執行過程中發現，有些崗位的員工工作五年、十年，積極性仍然很高，仍然能創造很大價值;但有些員工無論工作年限多長，自身狀態和能力不足，這就需要我們及早發現。我們應該更加圍繞在對人的識別上，包括干部、員工，特別是15級以下員工，來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調整這方面的工作。)

　　第三，片聯要加快干部的循環流動，人力資源要善于發現人才。

　　片聯應該是全公司的總干部部，不僅是銷售體系、產品體系，將來研發、財務、行政等體系的干部循環流動也都是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規則部，規則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。

　　大家看看俄羅斯的現任國防部長謝爾蓋.紹伊古，從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發現他可以當上將的?所以哪個項目都能出英雄?處處都能出英雄。