中資收購恩智浦半導體標準產品業(yè)務的三點啟示

　　啟示之三：如何保持并購后的可持續(xù)發(fā)展?

　　隨著中國經濟實力的強勢崛起，國內企業(yè)出海并購已不是什么新鮮事兒，不過，更值得注意的是，中國企業(yè)的海外并購，除了建廣資產收購恩智浦射頻功率業(yè)務、標準產品業(yè)務這樣的成功案例外，也不乏花了大價錢，到手的卻只是一個管理團隊瓦解、核心技術與人才流失的徒有其名的空殼，或者是海外市場早已或行將淘汰的技術與產品的事例。

　　當然，將恩智標準產品芯片業(yè)務收歸囊中，只是建廣資產這項收購成功的第一步，作為一家PE投資，本身沒有大量企管人材儲備的建廣資產，如何管理收購來的五座工廠、如何進行員工隊伍的整合，如何留住原有客戶并開拓新興市場，都將是建廣資產下一步面臨的現實挑戰(zhàn)。

　　在這方面，恩智浦在中國30多年發(fā)展歷程中一直注重中國人才培養(yǎng)一事，也是這次并購案的關鍵一環(huán)。

　　這兩年來，恩智浦非常支持“中國制造2025”和“互聯網+”戰(zhàn)略，在技術創(chuàng)新層面為中國市場提供技術和產品的本土化服務，在智能互聯解決方案、安全互聯汽車、智能城市和智能社會等幾乎每一個物聯安全與連接領域，幾乎都少不了恩智浦的身影。如恩智浦與中芯國際、華為、大唐電信等國內企業(yè)深度合作，力促中國制造業(yè)升級;恩智浦為海爾中國首款智能家居機器人、小米智能家居提供物聯網解決方案等一系列與中國企業(yè)跨界、跨行業(yè)的多方合作。

　　更重要的是，在將世界領先技術與解決方案帶入中國的同時，恩智浦還積極謀求通過國際交流，支持中國本土人才培育，參與推動中國電子信息及嵌入式系統的人才培養(yǎng)工程。這正是恩智浦在中國發(fā)展的大戰(zhàn)略——授人以魚，不如授人以漁。如恩智浦大中華區(qū)總裁鄭力一直在推動人才培養(yǎng)計劃，恩智浦先后與教育部簽署了高等學校人才培養(yǎng)戰(zhàn)略合作協議，與150所高校建立了200個聯合實驗室，連續(xù)十年協辦全國大學生智能汽車競賽。

　　可以想見，將標準產品業(yè)務出售給建廠資本之后，恩智浦還將進一步與建廠資本進行人才培養(yǎng)，為建廠資本帶出晶圓工廠、封測廠的中國管理團隊，這也是保證并購之后持久發(fā)展的關鍵。

　　雖然恩智浦與建廠資本已經有了諸多基礎預案，但并購之后的整合仍面臨不少挑戰(zhàn)。其實，不獨是中國企業(yè)，這也是全球任何一家企業(yè)海外并購面臨的共同挑戰(zhàn)，建廣資產如此，軟銀也不例外。

　　雖然就商業(yè)邏輯來看，軟銀此次大手筆收購ARM，是一種雙贏，但同樣不乏變數，并購最終的成敗與得失，還在很大程度上取決于后續(xù)雙方團隊與市場的整合、協同效應的發(fā)揮等至關重要的下一步。

　　【總結】

　　TCL集團董事長兼首席執(zhí)行官李東生曾經回顧TCL十年國際化的苦與得，2003年底TCL和湯姆遜談的幾乎達成協議，“但是我抵不住誘惑，因為收購之后就成為行業(yè)第三了，這個誘惑很大?，F在總結來看，做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是TCL的教訓。”

　　十幾年過后，今天的中國企業(yè)再走向海外進行全球并購之時，更應該謹慎小心、冷靜大膽，雖然這一過程的判斷與把握并不容易，但這是謀求更大發(fā)展的中國企業(yè)必須走出的重要一步，只有這一步走好了，才能讓“看上去很美”的收購真正落地，有更大的發(fā)展。

　　建廣資產的海外收購標準與策略，以及在并購之后的長久發(fā)展謀劃，值得謀求海外并購的中國企業(yè)深思與借鑒。更何況這一并購還發(fā)生在正處于中國急需發(fā)力追趕世界先進水平的半導體行業(yè)，這其中的謀劃與布局更需要功力、更需要有與全球半導體產業(yè)共舞、多方共贏的大格局。