帝王學縱橫談

　　從企業管理的歷史發展看，美國在20世紀以前屬于傳統管理時期，實行資本家個人專制獨裁式管理。以后隨著汽車工業的發展和企業規模的擴大，專制管理無論在福特汽車公司還是通用汽車公司都出現了管理混亂，生產不協調的問題，在20世紀20年代的經濟大危機中，兩家公司都遭遇重大挫折，通用幾乎倒閉。此時，通用副總經理斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事業部制，成為以后企業組織管理的典范，并漸漸演變成民主協商式管理。但是，這并不意味著今天大多數企業均已采用民主協商的管理方式，至今仍有經營專家認為，有因人因事因時因地的不同而沿用專制管理方式的，效果也不錯。

　　拿破侖說過：虎率領的羊群能夠戰勝羊率領的虎群。可見領導在群體中的作用是多么巨大! 在一個企業中起領導作用的人稱做一把手，董事會有董事長，執行委員會有執行長，私人企業有老板。千頭萬緒要有人主事拍板;關鍵的關鍵是領導者的素質，他或她的領導力決定著企業的興衰成敗。日本管理讀本不止一次地用“楚漢相爭”中劉邦、項羽的不同素質和領導力，從而導致一勝一敗結局的事例以教育企業領導者。“王者父天母地，為天之子也”(《白虎通義》)，將帝王說成半神半人，“神”者無非說他具有超人的智慧，故能建不世之功。被稱為“臺灣經營之神”的王永慶和“日本經營之神”松下幸之助相似，也是白手起家。王永慶終于營造了臺灣規模最大的臺塑關系企業集團，從貧無立錐之地的平民演變而成臺灣首富。布衣成皇帝，平民成首富，一步登天，非“神”而何?

　　王永慶(1917～2008)祖籍福建，出生在臺灣一個貧苦的茶農之家，15歲小學畢業，開始獨闖世界，在臺灣南部嘉義縣一家米店當小工，除了每天送米外，他還處處留心老板的經營之道，偷師學藝。次年，用父親借來的200塊錢自己開了一家米店，在激烈的競爭中王永慶展現了超強的營銷能力。他挨家挨戶上門推銷，還免費給他們淘陳米、洗米缸以獲好感。當時大米加工技術落后，米里常摻雜著米糠、砂粒甚至小石頭，而王永慶在賣米前都把米中雜物挑撿干凈，使買主得到實惠。這種顧客至上、真誠服務的精神感動了“上帝”，王永慶的生意逐漸興旺起來，并順勢開設碾米廠, 擴大了財路，完成了原始積累。　　

　　僅僅賣大米是成不了富豪的，王永慶人生的轉折點發生在1954年。20世紀50年代初，紡織、水泥、塑膠成為臺灣經濟發展的戰略支點，可當時有名望的企業家都認為臺灣塑膠產品無法與日本競爭，望而卻步。唯當時還名不見經傳的王永慶獨具慧眼，表示愿意投資，連朋友們都認為王永慶是想發財昏了頭。其實，王永慶的大膽決定并非一時心血來潮，他雖對塑膠工業是外行，但他曾向許多專家學者討教，拜會實業家，深入調查市場，甚至還考察了日本，最后認為臺灣是有條件又有資源發展塑膠工業的。1954年，王永慶與趙廷箴等合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了臺灣首家塑膠公司，3年后建成投產，首批產品l00噸在臺只銷了20噸，按常理這明顯反映了供大于求，理應減產求存。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產，這下嚇壞了合伙人，紛紛要求退出，王永慶毅然變賣家產，買下公司成為獨資。王永慶是盤算過了的，對比日、臺的人口和塑膠產量之比，不是臺灣塑膠生產過多，而是因產量低造成售價過高，因此，關鍵問題在于通過規模經濟削減成本，從而降低價格。事實的變化恰恰證明了王永慶的看法，隨著產品價格的下降，銷路打開，公司蒸蒸日上，鴻圖大展，臺塑脫穎而出，成長為世界最大的PVC塑膠粉粒生產企業。在此基礎上，王永慶四處出擊，產業開始從石化向各個行業擴散，今天臺塑集團經營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑膠加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等，建成了自己的企業帝國。臺塑集團下轄9個公司，員工超過7萬人，進入世界企業50強，是臺灣企業中的王中之王。王永慶本人也與香港李嘉誠、馬來西亞陳必新齊名，被稱為世界華人最著名的三大巨富。(未完待續)