美的入選《財富》中國500強 只因做好這三點

　　回爐文化再造

　　更新組織結構

　　在進行外部生態鏈改造的同時，美的在內部進行“文化再造”。

　　去年上半年，方洪波帶著團隊去阿里巴巴，他問馬云：“傳統企業怎么能被互聯網改造。”馬云笑著說：“關鍵取決于你，董事長想改就改了，董事長不想改就永遠改不了。”

　　很快，美的的員工發現，變化已經悄悄來臨。

　　管理層專用的電梯取消了;董事長和普通員工一樣，到食堂排隊吃飯;老板的辦公室面積變成了原來的三分之一;所有的高管的獨立辦公室變成了開放式辦公。

　　以前，美的集團的副總裁就有高級副總裁、執行副總裁、副總裁，各個層級很多，每一個層級都有信息衰減。現在整個集團就縮減成四層：總裁、副總裁兼總監、經理、普通員工。所有部門圍繞用戶需求，形成以用戶為核心的產品中心，所有工作平臺化，在這個平臺里只有一個頭，其他人只有工資差異，沒有級別差異。

　　在人員配備上，每一層級必須要配備80后和90后的管理層，營銷體系的人均年齡不能超過30歲。

　　而組織架構上，形成了“989”的格局，即把全集團分為9個職能部門、8個平臺和9個事業部，各司其職，協同發展。

　　在這樣的基礎上，美的進行著文化重構，共同合伙，雷厲風行地執行著公司內部“互聯網+”的改造。

　　“肯定有人不適應，也有人走掉。但是美的要做一個新公司就不能因循守舊。過去的方法和資產已經成為今天的包袱。組織改造不了，互聯網改造都是空的。包括我在內美的所有管理人員必須改變，思維換不了就換人。”方洪波直言。

　　以用戶為中心

　　回歸產品

　　在內外部改造的背后，是美的用戶中心，回歸產品的理念追求。

　　過去四年，美的沒有新增一畝土地、一平米廠房，還處理了5000畝工業園和土地。公司所有的投資沒有再投入規模擴張中，而是投到了產品創新、技術突破等一系列“看不到的地方”上。

　　美的投資30億元在順德建全球創新中心，并在德國、美國、日本、意大利，以及國內的深圳、上海等地建立研發中心，著力提升研發人員的結構，引進大批高層次人才，構建具有全球競爭力的技術研發體系。

　　所有的改造，最終落在了用戶的反響上。2014年公司總營收1423億元，凈利潤105億。跟2012年相比，同樣的資產，同樣的業務，2014年美的賺了以前3年的錢。

　　而2015年，美的前三個季度營收達到1120億元，盈利超過110億元，并入選2015年《財富》中國500強榜單，居家電行業第一。

　　時代變革的力量已然展開，這場變革中不斷會有人離開，也會有人加入。身處這個時代的無論企業或個人，都無處可逃，既然明確了方向，我們所需要做的就是堅定前行。